Bearbeite WS 1718 und vergleiche deine Lösungen. Aus dem Kurs Organisation und Innovationsmanagement an der Technische Universität Berlin (TU Berlin).
Eine critical mass Argumentation kann herangezogen werden, um sprunghafte Änderungen der Leistungsfähigkeit von Technologien zu erklären.
Beim Market-Pull entstehen Produkt- und Prozessinnovationen auf Basis neu entwickelter technologischer Ressourcen.
Innovation als neuartige Zweck-Mittel-Kombination bedingt immer sowohl eine technologische als auch bedürfnisorientierte Neuartigkeit.
Erfindung und Innovation sind identisch.
Technologisch erfolgreiche Erfindungen werden als Innovation bezeichnet.
Prozessinnovationen umfassen Änderungen der betrieblichen Abläufe. Sie werden häufig mit dem Ziel der Effizienzsteigerung vorangetrieben.
Innovative Aktivität von Unternehmen knüpft nie an Basisanforderungen von Produkten an, da eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit über die Basisanforderungen hinaus zu keiner erhöhten Kundenzufriedenheit führt.
Funktionale Fixierung von Kunden bei der Bestimmung von gewünschten neuartigen Produktmerkmalen erschwert sehr hoch innovative Produktentwicklung.
Die Bestimmung des Innovationsgrades erfordert von den Beteiligten, sich zu Beginn des Innovationsprozesses systematisch mit den inner-, zwischen- und überbetrieblichen Konsequenzen der Innovation zu befassen.
Die Umsetzung radikal neuartiger Innovationen wird insbesondere von sog. Unknown-Unknowns (man weiß zu Beginn der Innovationstätigkeit noch nicht einmal was man nicht weiß) erschwert.
Nicht offen kommunizierte Widerstände reduzieren Konfliktpotential und ermöglichen daher einen effizienteren Innovationsprozess.
Produktinnovationen sind aus unternehmerischer Sicht nur in der frühen Phase des Diffusionsverlaufs sinnvoll, um die späten Adoptoren (late adoptors) nicht vom Kauf abzuhalten.
Machtkonflikte können zu verdecktem Widerstand gegen Innovation führen.
Vergangene eskalierte Ressourcenkonflikte können in aktuellen Innovationsprojekten individuelle rationale Widerstände hervorrufen.
Als Ursachen des Widerstands gelten häufig Barrieren des Nicht-Wissens. Diese zeigen sich durch individual- und sozialpsychologische Gründe, z. B. durch konservative Einstellungen oder kognitive Dissonanz.
Das Group-Think-Phänomen taucht insbesondere dann auf, wenn heterogene Gruppen in Routinesituationen Entscheidungen treffen und dabei eingeübten Entscheidungsregeln folgen.
In hierarchisch strukturierten Organisationen müssen Anregungen für Erneuerung immer an die delegierende Instanz weitergeleitet werden.
Budgetierung für Innovation, die sich am Umsatz vergangener Perioden orientiert, sichert transparente und optimale Ressourcenallokation im Unternehmen.
Prozesssteuerung eignet sich aus führungstheoretischer Sicht zur Überwindung der Komplexitätsbarriere bei Innovationen.
Das Management von innovativen Entscheidungen unterscheidet sich nicht vom Management von Routineentscheidungen.
Investitionsentscheidungen an sogenannten Gates im Entwicklungsprozess werden häufig an Gremien mit Pluralverantwortung übertragen. Dies sichert, dass die oberste Instanz eines Unternehmens sich bei diesen Entscheidungen immer durchsetzen kann.
Schnittstellenmanagement ist dann relevant, wenn sequentielle oder reziproke Abhängigkeiten zwischen zwei gleichrangigen Teilbereichen bei zwingender Interaktionsnotwendigkeit und der Möglichkeit von Konflikten durch die Interaktion besteht, wo aber kein gemeinsamer direkter Vorgesetzter existiert.
Je detaillierter ein Prozess in Aktivitätsphasen und Entscheidungspunkten (Gates) eingeteilt ist, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit hoch innovativer Produktentwicklungsvorhaben.
An Gates werden Investitionsentscheidungen getroffen.
In der Design-Thinking-Methodologie geht es im Kern um die schnelle Umsetzung von Projekten basierend auf a priori festgelegte Kriterien und um die Vermeidung von Iterationen.