WS 19-20

Eine neuartige Zweck-Mittel Kombination bildet die Grundlage für eine Innovation.

Nur technologisch erfolgreiche Erfindungen werden als Innovation bezeichnet.

Vor der Erfindung liegt die Innovation, die Ideen hervorbringt, deren technische Umsetzung in Erfindungen konkretisiert
werden.

Der Schutz neuartigen technologischen Wissens durch Patente ist eine Grundbedingung für erfolgreiche Innovation.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Die Merkmale von Innovationen bei physischen Produkten und von Innovationen bei Prozessen unterscheiden sich nicht
voneinander.

Prozessinnovationen sind nie von größerer Neuartigkeit als Geschäftsmodellinnovationen.

Prozessinnovationen werden häufig mit dem Ziel der Effektivitätssteigerung vorangetrieben.

Geschäftsmodell-Innovationen können Änderungen in der Produktkonfiguration, in den internen Prozessen, in den
Erlösmechanismen und in der Partnerrelation integrieren. Sie sind daher nie von inkrementaler Neuartigkeit.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Um latente Bedürfnisse mit radikalem Innovationspotential zu bestimmen, bietet
abzufragen.

Innovative Aktivität von Unternehmen knüpft nie an Basisanforderungen
Produkte an, da eine Verbesserung der
Leistungsfähigkeit über die Basisanforderungen hinaus zu keiner erhöhten Kundenzufriedenheit führt.

Funktionale Fixierung von Kunden erleichtert dem Innovator die Bedeutung von Produktfunktionalitäten für den Kunden zu
erkennen und sichert damit effiziente Produktinnovation.

Innovationspotential in Produktmerkmalen, die im so genannten KANO Modell der Kurve der Performanceanforderungen
folgen, lässt sich mit Hilfe der traditionellen Marktforschung nicht erkennen, da hier vor allem latente Bedürfnisse der Kunden
eine Rolle spielen.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Eine sehr kleine technologische Änderung in Relation zu dem aktuellen Stand des Wissens erlaubt üblicherweise keine
Patentierung. Wird diese kleine technologische Änderung in Produkte integriert, besitzen diese Produkte folglich einen
Innovationsgrad von 'Null'.

Die Bestimmung des Innovationsgrads erfordert von den Beteiligten, sich zu Beginn des Innovationsprozesses systematisch
mit den inner-, zwischen- und überbetrieblichen Konsequenzen der Innovation zu befassen.

Der Innovationsgrad lässt sich nur aus der Perspektive des innovierenden Unternehmens bestimmen, die späteren Anwender
einer Innovation haben dagegen keinen Einfluss auf den Innovationsgrad.

Der Innovationsgrad eines Produktes sollte immer erst zum Ende des Entwicklungsprozesses bestimmt werden, da dann alle
notwendige Informationen mit ausreichender Genauigkeit vorliegen. Eine Messung des Innovationsgrades auf Basis der
Innovationsidee macht daher aus betrieblicher Sicht keinen Sinn.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Ästhetische Änderungen im Produktdesign lassen sich von Konkurrenten sehr leicht imitieren und begründen daher keine
Dimension der Neuartigkeit eines Produktes.

Eine inkrementelle Innovation ist gekennzeichnet durch eine hoch empfundene Nutzenänderung aus Käufersicht und eine aus
Herstellersicht geringe technische Neuerung.

Hohe technologische Neuartigkeit ist immer eine Grundvoraussetzung für hoch innovative Produkte.

Der Änderungsbedarf der technischen Infrastruktur, als ein Beispiel für den notwendigen Umfang an Änderungen von externen
Ressourcen, ist eine mögliche Dimension des Innovationsgrades, die bei hoch innovativen Vorhaben oft Relevanz besitzt.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Die Umsetzung inkremental neuartiger Innovationen wird insbesondere von sogenannten Unknown-Unknowns (man weiß zu
Beginn der Innovationstätigkeit noch nicht einmal, was man nicht weiß) erschwert.

Ein hoher Innovationsgrad bietet die Möglichkeit besonders großer Kundenzufriedenheit und motiviert daher alle Beteiligten
im Unternehmen, einen extra Einsatz zur Umsetzung der Innovation zu leisten.

Da jede Art von Innovation in der Regel von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung durchgeführt wird, beanspruchen alle
Innovationen unabhängig vom Innovationsgrad dieselbe Innovationskapazität.

Ein niedriger Innovationsgrad führt systematisch zu niedrigerer Arbeitsmotivation der Beteiligten, da radikale Innovationen
stets neuer und spannender sind.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Unterbewusste Ursachen des Widerstandes gegen Innovation müssen vom Innovator durch rationale Argumente überwunden
werden. So wird ein erfolgreiches Testergebnis skeptische oder ablehnende Kollegen immer von der Vorteilhaftigkeit einer
Idee überzeugen.

Offen kommunizierte Widerstände erhöhen nicht das Konfliktpotential und können damit vom Innovator ignoriert werden.

Nicht offen kommunizierte Widerstände werden von vielen in der Organisation gar nicht wahrgenommen, bergen daher kein
Konfliktpotential und ermöglichen entsprechend einen effizienteren Innovationsprozess.

Innovationsbarrieren bergen auch positive Aspekte, z. B. als Ansporn zur ständigen
Verbesserung der Innovation.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Die Diffusion einer Innovation wird erleichtert, wenn eine wahrgenommene Übereinstimmung der Innovation mit existierenden
Werten, Erfahrungen und Bedürfnissen vorliegt.

Sofern ein Produkt neuartig ist, treten Diffusionsbarrieren
auf, die durch die Gestaltung der Produktmerkmale (z. B.
entsprechender „Rogers-Kriterien“) nicht beeinflussbar sind.

Die Risikoneigung von sogenannten „Early-Adopters oder frühen Adoptoren ist irrelevant für den Diffusionsverlauf, da diese
potentiellen Kunden unabhängig von den Produktmerkmalen eine Innovation quasi definitionsgemäß übernehmen.

Der Komplexitätsgrad einer Innovation hat keinen Einfluss auf die Diffusion, da jede Innovation eine grundlegende Änderung
des Konsumentenverhaltens verlangt.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

„Group-Think als Ursache des Widerstands gegen Innovation kann überwunden werden, indem die Gruppenmitglieder
ausreichend mit Informationen versorgt werden.

Als Ursachen des Widerstands gelten häufig Barrieren des Nicht-Wissens. Diese fußen auf individual- und
sozialpsychologische Gründe, z. B. durch konservative Einstellungen oder kognitive Dissonanz.

Barrieren des Nicht-Wollens lassen sich durch Hinzuziehen von Experten oder zusätzliche Testergebnisse überwinden.

Das „Group-Think Phänomen ist ein Phänomen, das ausschließlich bei Top-Management Teams auftritt, da diese häufig
homogen sind, entsprechend hohe Gruppenkohäsion aufweisen und wegen ihrer Verantwortung für das Gesamtunternehmen
auch unter starkem externen Druck stehen.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Die Aufmerksamkeit des Innovators auf verschiedene Ursachen des Widerstands gegen Innovation kann sichern, dass geeignete Maßnahmen zur Überwindung des Widerstands ergriffen werden können.

Die Barriere des Nicht-Wollens ist ausschließlich im Innovationsprojekt selbst begründet, jedoch nicht aus anderen daran beteiligten Personen und deren Verhaltensweisen oder Eigenschaften abgeleitet.

Kompromisse zur Lösung vergangener starker Konflikte begründen keine Widerstände gegen Innovation, wenn ausreichend Zeit zwischen vergangener Konfliktlösung und aktueller Innovationsaktivität liegt.

Mangelnde Übereinstimmung mit dem gesellschaftlichen Werte- und Normensystem begründet nur organisationalen und nie individuellen Widerstand gegen Innovation.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Unter dem Begriff „Syndrome der Hierarchie versteht man die zentralen Defizite des hierarchischen Organisationsprinzips in
Bezug zur effizienten Organisation des Routinebetriebs.

Streng hierarchisch strukturierte Organisationen erleichtern Innovation insbesondere dann, wenn zu Beginn eines
Innovationsprojektes umfangreiche Interaktion von sehr unterschiedlichen Organisationsmitgliedern auf unteren
hierarchischen Ebenen notwendig ist.

In streng hierarchisch strukturierten Organisationen liegt es in der Kompetenz der/des unmittelbar Vorgesetzten des
Ideengebers, ob und wie die Innovation umgesetzt werden soll.

Individuelle finanzielle Anreizsysteme, die sich am kurzfristigen Erfolg des Unternehmens oder des Profitcenters orientieren,
fördern vor allem hoch innovative Innovation.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Folgen Organisationen streng dem hierarchischen Prinzip in der Routineorganisation, ist unklar, wer in der Organisation
Entscheidungen zur Innovation treffen kann und darf.

Eine Innovationsprojekt, das von der Geschäftsführung initiiert wird und mehrere Hierarchieebenen durchläuft, wird aufgrund
der hierarchischen Struktur immer so umgesetzt, wie von der Geschäftsführung vorgesehen.

Budgetierung für Innovation, die sich ausschließlich am Umsatz vergangener Perioden
orieniert, sichert transparente und
optimale Ressourcenallokation im Unternehmen.

Da zu Beginn eines Innovationsprojektes die erwarteten Aufwendungen und Erträge der Innovation nicht exakt bestimmt
werden können, können Innovationen nicht als Investition behandelt werden.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Machtkonflikte führen oft zu verdecktem Widerstand
gegen Innovation.

Ressourcenkonflikte begründen organisationale aber nie individuellen Widerstand.

Vergangene eskalierte Ressourcenkonflikte rufen in aktuellen Innovationsprojekten individuelle rational begründete und
bewusste Widerstände hervor.

Im Gegensatz zu Machtkonflikten, sind Ressourcenkonflikte keine Ursache von Widerständen im Innovationsprozess.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Aus ressourcentheoretischer Sicht eignet sich insbesondere die Problemzerlegung und die Generierung von Alternativen zur
Überwindung der Interaktionsbarriere bei Innovationen.

Spezialisierung, Arbeitsteilung und Delegation zur Bearbeitung der Innovationsaufgabe bedingen Komplexitätsbarrieren, die
aus führungstheoretischer Sicht durch Informationsversorgung, Motivation, Konfliktmanagement und Machteinsatz
überwunden werden können.

Routine enthält immer auch ein Element an Innovation, so dass das Management von innovativen Entscheidungen sich nicht
vom Management von Routineentscheidungen unterscheidet.

Informationsversorgung und Motivation eignet sich aus führungstheoretischer Sicht zur Überwindung der Interaktionsbarriere
bei Innovationen.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Technische Schnittstellen zwischen Komponenten einer Produktinnovation bedingen auch organisatorische Schnittstellen, so dass nicht-hierarchisches Schnittstellenmanagement nur der technischen Gestalt der Produktinnovation folgen muss, um den Innovationsprozess zu koordinieren.

Bei einer Beteiligung mehrerer Funktionsbereiche im Innovationsprozess folgen unweigerlich destruktive Motiv- und Zielkonflikte, die in jedem Fall negative Auswirkungen auf den Innovationsprozess haben.

Nicht-hierarchisches Schnittstellenmanagement ist notwendig, um individuellen Widerstand gegen Innovation zu überwinden, der aus individuellem nicht Wissen und nicht Wollen resultiert.

Hierarchische Koordination der Innovationsaufgabe bezieht sich unter anderem auf die Fragen welchen Rang die höchste Innovationsinstanz haben soll und ob die Verantwortung bei Einzelpersonen oder einer Personenmehrheit liegen soll.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

In der Regel steigen die Kosten der Entwicklung mit jeder Phase im „Stage Gate System, gleichzeitig sinkt jedoch die Unsicherheit.

Investitionsentscheidungen an sogenannten „Gates“ im Entwicklungsprozess können am besten von hierarchisch hoch platzierten Einzelpersonen getroffen werden, da hier vor allem Machteinsatz zur Überwindung von Widerstand gefragt ist.

Ein Vorteil des „Stage-Gate“-Modells besteht im Zwang zur Durchführung bestimmter Aktivitäten in den „Phasen“, unabhängig davon, auf Basis welcher Parameter im nächsten „Gate entschieden wird.

„Stage-Gate-Modelle eignen sich nicht zur Sicherung effektiver Innovationsentscheidungen, da erst nach Durchlauf aller Entscheidungs- „Gates beurteilt werden kann, ob ein Innovationsvorhaben letztlich erfolgversprechend ist oder nicht.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Das „,Mehr-Ebenen Modell der Organisationskultur umfasst drei nicht-interagierende Ebenen: Grundannahmen, Werte und organisatorische Leitlinien.

Grundannahmen im „Mehr-Ebenen Modell der Organisationskultur sind dadurch charakterisiert, dass sie zwar leicht sichtbar, aber interpretationsbedürftig sind.

Grundannahmen sind beispielsweise Vorstellungen über die Wahrheit oder das me schliche Wesen. Diese Grundannahmen werden bewusst getroffen und werden bei einem Managementwechsel häufig neue Strategien angepasst.

Ein innovationsorientiertes Unternehmen sollte möglichst darauf achten, einen effizienten Innovationsprozess zu ermöglichen.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

geringe Fehlertoleranz zu etablieren, um einen effizienten Innovationsprozess zu ermöglichen.

Der Organisationsgrad einer innovationsorientierten Organisation sollte sich darauf fokussieren, dass Arbeit möglichst strikt getrennt ist, um Spezialisten effektiv an einer zielorientierten Lösung für Probleme arbeiten zu lassen.

Die Organisationskultur setzt sich aus der historisch durch die Interaktion von Organisationsmitgliedern entstandenen und geteilten Vorstellung von Werten, Grundsätzen und Anschauungen zusammen und ist invariabel und nicht beeinflussbar.

In einer innovationsbewussten Organisation muss erfolgreiches Handeln außerhalb der „engen Kompetenz“ belohnbar sein, während nicht erfolgreiches Handeln nicht automatisch negativ sanktioniert wird.

Organisationskultur ist als informelles Merkmal der Organisation nicht beschreibbar.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Sogenannte „Fachpromotoren“ fördern die Zusammenführung von spezifischen Problemen, sind beteiligt in der Zielfindung und betreiben aktives Konfliktmanagement zwischen verschiedenen Organisationseinheiten.

Promotoren sind aufgrund ihrer jeweiligen Machtbasis und den daraus abgeleiteten Leistungsbeiträgen potentiell wichtige Faktoren, die Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten haben.

Die Hauptaufgabe von Promotoren besteht darin, die Diffusion eines innovativen Produktes zu beschleunigen.

Alle an einem Innovationsprojekt beteiligten Akteure übernehmen eine Promotorenrolle, abhängig von ihrer jeweiligen hierarchischen Position und ihrem Wissensstand.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Eine Herausforderung bei der Messung des Innovationsgrads liegt darin, dass der Innovationsgrad zu Beginn eine angestrebte Zielgröße ist und am Ende ein realisierter Ergebniswert. Hierbei kann eine Diskrepanz auftreten.

Es bestehen festgelegte Standards für die Messung des Innovationsgrads, somit kann in jedem Fall eindeutig zwischen inkrementalen und radikalen Innovationen unterschieden werden.

Zur Bestimmung des Innovationsgrads sollten bewusst immer Einzelprojekte betrachtet werden und daher keine Portfolio-Perspektive, d.h. die Gesamtheit an Innovationsprojekten in einem Unternehmen, verwendet werden.

Die Auswirkungen von inkrementalen und radikalen Innovationen auf die Organisationsform sind identisch.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Ambidextrie bedeutet, dass ein Unternehmen entweder explorative oder exploitative Tätigkeiten durchführt, aber nie beide gleichzeitig.

Laut dem Ansatz der kontextualen Ambidextrie ist die fehlende Unterstützung anderer Abteilungen eine Hauptbarriere für Innovationen.

Eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist in jedem Fall dem Ansatz der kont tualen Ambidextrie zuzuordnen.

Barrieren des Nicht-Wissens entstehen meist aufgrund mangelnder Motivati neuartige Kreativprojekte.

Nicht zusitlent

Da ein Stage-Gate System ein ausschließlich intern definie Prozess ist, ist in der Regel keine Einbindung von externen Experten oder Kunden in den Prozess vorgesehen.

Die sogenannte „Discovery Phase am Frontend Stage-Gate Prozesses dient hauptsächlich der Generierung und Erfassung neuer Produktideen.

Um transparente Entscheidungen zu treffen, sind an jedem „Gate in „Stage-Gate Modellen in der Regel dieselben Entscheider zuständig.

Die Einbindung von Entscheidern aus dem Top-Management im „Stage-Gate Prozess stellt eine Möglichkeit des nicht-hierarchischen Schnittstellenmanagements dar.

Keine der oben aufgeführten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.

Die am häufigsten beobachtete Konstellation von Promotoren in Organisationen ist ein einziger Machtpromotor, der auch als Nukleus des Innovationsprozesses beschrieben werden kann.

Promotoren werden im Normalfall vom Top-Management formal ernannt und treiben daher vor allem aus extrinsischer Motivation ein Innovationsprojekt voran.

Bei Vorhandensein einer, Troika', d.h. einer Konstellation aus Macht-, Prozess- und Technologiepromotor, steigt der Innovationserfolg mit steigender Differenzierung der Arbeitsteilung der Promotoren.

Eine Konstellation aus mehreren Promotoren hat einen positiven Effekt auf den finanziellen Erfolg von Innovationen im Vergleich zu Innovationsprojekten ohne Promotor, aber es besteht kein positiver Effekt auf den technischen Erfolg von Innovationen.

Keine der oben genannten Antwortmöglichkeiten ist korrekt.