Kapitel 6 (einfach)

Die SWOT-Analyse identifiziert interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken. Die Szenarioanalyse konzentriert sich ausschließlich auf die Bewertung gegenwärtiger Marktsituationen.

Porters fünf Wettbewerbskräfte analysieren die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, die Bedrohung durch neue Wettbewerber, die Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsmacht der Abnehmer und die Verhandlungsstärke der Lieferanten. Die Portfolioanalyse nach BCG gruppiert Produkte oder strategische Geschäftseinheiten anhand von Marktwachstum und relativem Marktanteil.

Die Umfeldanalyse betrachtet nur die allgemeine technologische Entwicklung und gesellschaftliche Strömungen. Die BCG-Matrix unterscheidet lediglich zwischen profitablen und unprofitablen Produkten.

Die Szenarioanalyse projiziert nur eine einzige, wahrscheinlichste zukünftige Entwicklung. Die SWOT-Analyse dient primär der Bewertung von Marketingstrategien.

Funktionale Organisation: Vorteile - einfache Struktur, klare Verantwortlichkeiten; Nachteile - Schnittstellenprobleme, Bereichsegoismen; Beispiel - kleine Unternehmen mit homogenem Leistungsprogramm. Divisionale Organisation: Vorteile - höhere Flexibilität, Marktorientierung; Nachteile - hoher Koordinationsaufwand, Potenzielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen; Beispiel - BASF AG mit ihren Segmenten und Unternehmensbereichen.

Funktionale Organisation: Vorteile - hohe Spezialisierung, Kosteneffizienz; Nachteile - Innovationsschwierigkeiten, langsame Entscheidungsfindung; Beispiel - ein großes Produktionsunternehmen mit vielen spezialisierten Abteilungen. Divisionale Organisation: Vorteile - schnelle Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen, dezentrale Entscheidungskompetenzen; Nachteile - Ressourcen- und Kompetenzdopplungen, mögliche Konflikte zwischen Divisionen; Beispiel - ein Verlag mit getrennten Bereichen für Belletristik, Sachbücher und Zeitschriften.

Funktionale Organisation: Vorteile - schnelle Kommunikation, gute Kontrolle; Nachteile - bürokratisch, wenig Flexibilität; Beispiel - ein kleines Einzelhandelsgeschäft. Divisionale Organisation: Vorteile - klare Verantwortlichkeiten, effiziente Ressourcennutzung; Nachteile - weniger Spezialisierung, höhere Kosten; Beispiel - ein großes Technologieunternehmen mit verschiedenen Produktlinien.

Funktionale Organisation: Vorteile – klare Hierarchie, einfache Überwachung; Nachteile – starre Strukturen, wenig Innovation; Beispiel – eine kleine Arztpraxis. Divisionale Organisation: Vorteile – Flexibilität, Kundenorientierung; Nachteile – hoher Verwaltungsaufwand, mögliche Konflikte; Beispiel – ein multinationales Unternehmen mit regionalen Tochtergesellschaften.

Das Unternehmen erzielt hohe Rentabilität, da es von verschiedenen Marktsegmenten profitiert und somit das Risiko einer Abhängigkeit von einem einzelnen Segment minimiert.

Das Unternehmen leidet unter niedriger Rentabilität, da es weder Kostenvorteile durch Skaleneffekte noch Differenzierungsvorteile gegenüber spezialisierten Wettbewerbern aufweist. Es verliert Kunden an Billiganbieter und spezialisierte Unternehmen.

Die Unternehmenskultur ist klar definiert und fördert eine hohe Mitarbeitermotivation, trotz der strategischen Unsicherheit.

Das Unternehmen verfügt über einen hohen Marktanteil und kann seine Kostenposition durch die große Produktionsmenge optimieren.

Vorteil Matrixorganisation: Klare Weisungsbefugnisse; Nachteil Einliniensystem: Hohe Integrationsdichte.

Vorteil Matrixorganisation: Höhere Integrationsqualität durch bessere Abstimmung; Nachteil Matrixorganisation: Hoher zeitlicher Bedarf für Abstimmungsprozeduren.

Vorteil Einliniensystem: Vermeidung von Kompetenzüberschneidungen; Nachteil Matrixorganisation: Klare Verantwortlichkeiten.

Vorteil Einliniensystem: Flexibilität durch bessere Abstimmung; Nachteil Matrixorganisation: Geringe Binnenkomplexität.

Fallweise Regelungen treffen individuelle Anordnungen für jeden einzelnen Geschäftsvorfall und sind effektiv bei hoher Komplexität, während generelle Regelungen standardisierte Verfahren für wiederkehrende Vorgänge definieren und die Gefahr der Überorganisation bergen.

Fallweise Regelungen adressieren einzelne, spezifische Geschäftsvorfälle und bergen die Gefahr der Unterorganisation durch mangelnde Standardisierung. Generelle Regelungen hingegen schaffen standardisierte Prozesse für wiederkehrende Situationen und reduzieren Komplexität, können aber zu Überorganisation führen, wenn sie zu starr sind.

Fallweise Regelungen sind immer effizienter als generelle Regelungen, da sie auf den jeweiligen Einzelfall zugeschnitten sind. Generelle Regelungen sind nur bei einfachen Prozessen sinnvoll.

Generelle Regelungen sind stets vorzuziehen, da sie Komplexität vollständig eliminieren. Fallweise Regelungen sollten nur in Ausnahmefällen angewendet werden.

Strategische Unternehmensführung ist ein Prozess, der die Abstimmung von Umweltanforderungen und -möglichkeiten mit den Unternehmenspotenzialen zum Ziel hat, den langfristigen Erfolg zu sichern.

Strategie ist ausschließlich ein geplanter Prozess und beinhaltet kein tatsächliches, längerfristiges Handeln.

Die strategische Unternehmensführung umfasst keine interne und externe Abstimmung der Handlungen.

Die Schrittfolge der strategischen Unternehmensführung beginnt mit der Strategieumsetzung und endet mit der Umfeldanalyse.

Kernkompetenzen sind kurzlebige, marktspezifische Fähigkeiten, die schnell an neue Wettbewerbsbedingungen angepasst werden können.

Kernkompetenzen sind übergreifende, dauerhafte Fähigkeiten, die Wettbewerbsvorteile in verschiedenen Geschäftsfeldern ermöglichen und so dem schnellen Wandel des Hyperwettbewerbs entgegenwirken.

Kernkompetenzen konzentrieren sich auf die kurzfristige Maximierung von Gewinnen in einzelnen Geschäftsfeldern, um dem schnellen Preisdruck im Hyperwettbewerb zu begegnen.

Kernkompetenzen sind lediglich ein Marketinginstrument, um Kunden von der überlegenen Qualität eines Unternehmens zu überzeugen, unabhängig von den tatsächlichen Fähigkeiten.

Deskriptive Strategieforschung beschreibt und erklärt existierende Strategien, während normative Strategieforschung optimale Strategien vorschlägt. Mintzbergs Strategietypen sind: Realisierte Strategien (z.B. die erfolgreiche Expansion eines Unternehmens in einen neuen Markt), erwogene Strategien (z.B. ein nicht umgesetzter Plan zur Einführung eines neuen Produkts), emergente Strategien (z.B. die Anpassung an unerwartete Marktentwicklungen).

Sowohl deskriptive als auch normative Strategieforschung befassen sich mit der Entwicklung von Strategien. Mintzberg unterscheidet nur zwischen realisierte und unrealisierte Strategien.

Deskriptive Strategieforschung konzentriert sich auf die Vorhersage zukünftiger Strategien, normative Strategieforschung auf die Bewertung bestehender Strategien. Mintzbergs Strategiebegriffe umfassen nur erwogene und emergente Strategien.

Normative Strategieforschung beschreibt und erklärt existierende Strategien, während deskriptive Strategieforschung optimale Strategien vorschlägt. Mintzbergs Strategietypen sind: Realisierte Strategien (z.B. ein Unternehmensplan, der genau eingehalten wird), erwogene Strategien (z.B. eine Idee, die nie umgesetzt wurde), emergente Strategien (z.B. ein Unternehmensplan, der aufgrund unvorhergesehener Ereignisse verändert wird).

Entwicklung einer einzigartigen Technologie; Risiko: hohe Forschungs- und Entwicklungskosten, mögliche Nachahmung durch Wettbewerber.

Konzentration auf niedrige Produktionskosten; Risiko: geringere Gewinnspanne, weniger Kundenloyalität.

Erstellung eines standardisierten Produkts für den Massenmarkt; Risiko: hoher Wettbewerb, geringe Profitabilität.

Ausrichtung auf einen extrem kleinen Nischenmarkt; Risiko: begrenzter Umsatzpotenzial, hohe Abhängigkeit von wenigen Kunden.

Fallweise Regelungen: Individuelle Anordnungen für jeden einzelnen Geschäftsvorfall; Risiko: Überorganisation, da jeder Fall spezifisch behandelt werden muss.

Generelle Regelungen: Wiederverwendbare Anweisungen für ähnliche Vorgänge; Risiko: Unterorganisation, da nicht alle Fälle abgedeckt werden können.

Fallweise Regelungen: Individuelle Anordnungen für jeden einzelnen Geschäftsvorfall; Risiko: Unterorganisation, da die Gefahr besteht, dass nicht alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden.

Generelle Regelungen: Wiederverwendbare Anweisungen für ähnliche Vorgänge; Risiko: Überorganisation, da starre Regeln die Flexibilität einschränken und zu Ineffizienzen führen können.

Funktionale Organisation: Vorteile – klare Verantwortlichkeiten, einfache Struktur; Nachteile – Bereichsegoismen, mangelnde Flexibilität. Beispiel: Ein kleines, spezialisiertes Handwerksunternehmen. Divisionale Organisation: Vorteile – große Flexibilität, Marktorientierung; Nachteile – hoher Koordinationsaufwand, mögliche Konflikte zwischen den Divisionen. Beispiel: BASF AG.

Funktionale Organisation: Vorteile – hohe Effizienz durch Spezialisierung; Nachteile – schlechte Kommunikation zwischen Abteilungen. Beispiel: Ein großes Automobilunternehmen. Divisionale Organisation: Vorteile – klare Produktverantwortung; Nachteile – Redundanzen. Beispiel: Ein kleines Schuhgeschäft.

Funktionale Organisation: Vorteile – schnelle Entscheidungsfindung; Nachteile – wenig Innovation. Beispiel: Eine Universität. Divisionale Organisation: Vorteile – hohe Kundenzufriedenheit; Nachteile – hohe Kosten. Beispiel: Eine Bäckereikette.

Funktionale Organisation: Vorteile – geringe Komplexität; Nachteile – eingeschränkte Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen. Beispiel: Swissair (früher). Divisionale Organisation: Vorteile – hohe Anpassungsfähigkeit an Marktanforderungen; Nachteile – Risiko von Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Divisionen. Beispiel: Ein großes Versicherungsunternehmen.

Deskriptive Strategieforschung beschreibt und erklärt existierende Strategien, während normative Strategieforschung vorschreibt, welche Strategien optimal sind. Mintzbergs Strategietypen umfassen realisierte Strategien (z.B. ein Unternehmen, das erfolgreich ein neues Produkt auf den Markt bringt), erwogene Strategien (z.B. ein detaillierter Marketingplan, der aber nicht vollständig umgesetzt wird) und emergente Strategien (z.B. die Anpassung an unerwartete Marktveränderungen). Das Unternehmen als politisches System sieht Akteure mit unterschiedlichen Interessen und Machtressourcen, die Strategien durch Aushandlungsprozesse prägen.

Deskriptive und normative Strategieforschung sind identisch. Mintzberg unterscheidet nur zwischen realisierten und nicht realisierten Strategien. Das Unternehmen als politisches System spielt keine Rolle für die Strategieentwicklung.

Normative Strategieforschung beschreibt und erklärt Strategien, während die deskriptive Strategieforschung optimale Strategien vorschreibt. Mintzbergs Strategietypen umfassen nur realisierte und erwogene Strategien. Ein Unternehmen als politisches System ist geprägt von gleichberechtigten Akteuren.

Die deskriptive Strategieforschung konzentriert sich auf die Implementierung von Strategien, während die normative Strategieforschung sich auf die Entwicklung von Strategien konzentriert. Mintzberg definiert nur eine Art von Strategie. Ein Unternehmen ist ein hierarchisches System, das keine politischen Prozesse aufweist.

Niedrige Rentabilität aufgrund des Verlusts von Großkunden, die niedrige Preise fordern, und des Gewinnverzichts, um nicht an Billiganbieter Kunden zu verlieren. Beispiel: Ein mittelständisches Unternehmen im Automobilbereich, das weder auf Massenproduktion mit niedrigen Kosten noch auf hochwertige Nischenprodukte setzt, leidet unter geringen Margen.

Eine verschwimmende Unternehmenskultur und ein inkonsistentes Organisations- und Motivationssystem. Beispiel: Mitarbeiter sind verunsichert, da die Unternehmensziele unklar sind und sie nicht wissen, an welchen Zielen sie arbeiten sollen.

Hohe Marktanteile und hohe Rentabilität aufgrund der breiten Produktpalette, die alle Kundensegmente abdeckt. Beispiel: Ein großes Unternehmen, das alle Segmente bedienen kann, erzielt hohe Gewinne.

Eine klare Fokussierung auf ein bestimmtes Marktsegment, die zu Kosten- oder Differenzierungsvorteilen führt. Beispiel: Ein Unternehmen, das sich auf Nischenprodukte konzentriert, erzielt hohe Margen.

Die Kostenführerschaft schützt vor allen fünf Wettbewerbskräften, indem sie niedrigere Preise erlaubt und somit die Profitabilität selbst bei starkem Wettbewerb sichert.

Die Implementierung einer Kostenführerstrategie ist risikolos und erfordert keine hohen Anfangsinvestitionen.

Die Erfahrungskurve besagt, dass sich die Stückkosten mit jeder Verdopplung der Produktionsmenge um 10-15% reduzieren.

Die Vermeidung von margenstarken Kunden ist essentiell für eine erfolgreiche Kostenführerschaft.

Die SWOT-Analyse identifiziert interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken, während die Umfeldanalyse ausschließlich die Makroumgebung betrachtet.

Porters fünf Wettbewerbskräfte analysieren die Attraktivität eines Geschäftsfeldes, indem sie die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, die Bedrohung durch neue Wettbewerber und Ersatzprodukte, sowie die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern untersuchen. Die Szenarioanalyse dient der Prognose zukünftiger Entwicklungen unter verschiedenen Annahmen.

Die Portfolioanalyse nach BCG ordnet strategische Geschäftseinheiten anhand von Marktanteil und Umsatzwachstum ein, wobei "Stars" hohe Marktanteile und hohes Wachstum aufweisen und "Cash Cows" niedrige Marktanteile und niedriges Wachstum.

Eine umfassende strategische Analyse kombiniert die SWOT-Analyse mit der Umfeldanalyse (inkl. Szenarioanalyse und Porters fünf Wettbewerbskräfte) und der Portfolioanalyse nach BCG, um ein ganzheitliches Bild der Unternehmens- und Marktsituation zu erhalten.

Vorteil: Klare Weisungsbefugnisse; Nachteil: Geringere Flexibilität bei der Aufgabenlösung.

Vorteil: Höhere Integrationsdichte und -qualität; Nachteil: Hoher zeitlicher Bedarf für Abstimmungsprozeduren und erhöhte Komplexität.

Vorteil: Einfache Entscheidungsfindung; Nachteil: Mögliche Kompetenzüberschneidungen.

Vorteil: Geringe Konfliktgefahr; Nachteil: Schlechte Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen.

Kernkompetenzen sind einzigartige Fähigkeiten eines Unternehmens, die in verschiedenen Geschäftsfeldern Wettbewerbsvorteile schaffen und somit dem schnelllebigen Hyperwettbewerb entgegenwirken. Die VRIN-Kriterien (wertvoll, selten, nicht imitierbar, nicht substituierbar) bewerten, ob diese Kompetenzen nachhaltig sind. Eine Innovationsstrategie konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Produkte basierend auf diesen Kernkompetenzen.

Kernkompetenzen sind spezifische Technologien, die einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Die VRIN-Kriterien sind für die Entwicklung von Kernkompetenzen irrelevant. Innovationsstrategien zielen auf die schnelle Anpassung an Marktveränderungen ab, unabhängig von vorhandenen Kernkompetenzen.

Kernkompetenzen beziehen sich ausschließlich auf die Produktionsprozesse eines Unternehmens. Die VRIN-Kriterien dienen lediglich der Kostenoptimierung. Eine Innovationsstrategie fokussiert auf die Reduktion von Produktionskosten.

Kernkompetenzen sind ein vorübergehender Wettbewerbsvorteil, der durch ständige Innovationen aufrechterhalten werden muss. Die VRIN-Kriterien spielen keine Rolle, da im Hyperwettbewerb alle Vorteile schnell erodieren. Die Innovationsstrategie besteht aus der kontinuierlichen Entwicklung neuer Produkte, um den Wettbewerbern immer einen Schritt voraus zu sein.

Strategische Unternehmensführung ist ein Prozess, der die Abstimmung von Umweltanforderungen und -möglichkeiten mit den Unternehmenspotenzialen zum Ziel hat, den langfristigen Erfolg durch Strategien und Strukturen zu sichern. Die Umsetzung erfolgt durch eine SWOT-Analyse, Strategieplanung, -umsetzung und -kontrolle.

Strategische Unternehmensführung fokussiert sich ausschließlich auf die interne Abstimmung der Unternehmensaktivitäten, um kurzfristige Ziele zu erreichen.

Eine Strategie ist lediglich ein geplanter Handlungsablauf und kein tatsächlich beobachtetes Handlungsmuster.

Die strategische Unternehmensführung beinhaltet die Umweltanalyse, die Unternehmensanalyse, die Identifikation strategischer Optionen und die Wahl einer Strategie, jedoch keine Implementierung oder Kontrolle.

Das Unternehmen erzielt hohe Rentabilität aufgrund der Balance zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung.

Das Unternehmen mangelt es an klaren strategischen Zielen, einem definierten Marktanteil und gezielten Kapitalinvestitionen, was zu niedriger Rentabilität und dem Verlust profitabler Aufträge führt.

Das Unternehmen konzentriert sich erfolgreich auf eine Marktnische und erzielt dadurch sowohl Kosten- als auch Differenzierungsvorteile.

Das Unternehmen hat eine klare Kostenführerschaft etabliert und profitiert von hohen Absatzmengen.

Die SWOT-Analyse untersucht interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken. Die Umfeldanalyse betrachtet das makroumweltliche Umfeld (technologische Entwicklungen, gesellschaftliche Strömungen etc.) und die Branchenstruktur nach Porter (Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, Bedrohung durch neue Wettbewerber, Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte). Die Szenarioanalyse entwickelt alternative Zukunftsbilder und die BCG-Matrix gruppiert strategische Geschäftseinheiten nach Marktwachstum und relativem Marktanteil.

Die SWOT-Analyse konzentriert sich ausschließlich auf die interne Situation des Unternehmens. Die Umfeldanalyse beschränkt sich auf die Analyse der direkten Wettbewerber. Die Szenarioanalyse prognostiziert nur den wahrscheinlichsten Zukunftsverlauf. Die BCG-Matrix dient lediglich der Darstellung des Marktanteils.

SWOT analysiert nur die Stärken und Schwächen des Unternehmens, ohne das Umfeld zu berücksichtigen. Die Umfeldanalyse umfasst nur die politischen und wirtschaftlichen Faktoren. Die Szenarioanalyse ist lediglich eine alternative Methode zur SWOT-Analyse. Die BCG-Matrix bewertet die Profitabilität der Produkte.

Die SWOT-Analyse berücksichtigt interne und externe Faktoren, aber nicht die zukünftigen Entwicklungen. Die Umfeldanalyse konzentriert sich ausschließlich auf die Analyse der Lieferanten und Abnehmer. Die Szenarioanalyse ist unnötig, da die BCG-Matrix alle wichtigen Informationen liefert. Die BCG-Matrix bewertet Unternehmen, nicht Produkte.

Funktionale Organisationen sind einfach und überschaubar, weisen aber aufgrund vieler Schnittstellen Koordinationsprobleme auf. Divisionale Organisationen bieten mehr Flexibilität, sind aber mit höheren Führungskosten verbunden.

Funktionale Organisationen eignen sich besonders für große, diversifizierte Unternehmen mit komplexen Produktportfolios. Divisionale Organisationen sind ideal für kleine Unternehmen mit homogenen Leistungsprogrammen.

In funktionalen Organisationen liegt der Fokus auf der Spezialisierung nach Objekten (z.B. Produkte), während in divisional organisierten Unternehmen die Verrichtungsorientierung im Vordergrund steht.

Divisionale Organisationen führen zwangsläufig zu einer Reduktion von Bereichsegoismen und Suboptimierungen. Funktionale Organisationen sind immer hierarchisch flach.

Kernkompetenzen sind kurzlebige, leicht imitierbare Fähigkeiten, die sich schnell an verändernde Marktbedingungen anpassen lassen und somit dem Hyperwettbewerb effektiv begegnen.

Kernkompetenzen sind wertvolle (valuable), seltene (rare), schwer imitierbare (inimitable) und nicht substituierbare (non-substitutable) Fähigkeiten, die übergreifend in verschiedenen Geschäftsfeldern eingesetzt werden können und die Basis für Innovation und nachhaltige Wettbewerbsvorteile bilden.

Kernkompetenzen fokussieren sich ausschließlich auf einzelne Produkte und Märkte, um kurzfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und dem rasanten Wandel im Hyperwettbewerb zu folgen.

Kernkompetenzen sind ein statisches Konzept, das wenig mit Innovation zu tun hat und im Kontext des Hyperwettbewerbs keine Rolle spielt.

Fallweise Regelungen treffen generelle Entscheidungen für wiederkehrende Vorgänge, z.B. die Festlegung eines einheitlichen Urlaubsverfahrens für alle Mitarbeiter. Generelle Regelungen adressieren individuelle Fälle und spezifische Situationen, z.B. die Genehmigung eines Sonderurlaubs für einen Mitarbeiter.

Fallweise Regelungen betreffen einzelne, spezifische Geschäftsvorfälle und sind nicht für die Wiederholung gedacht, z.B. die individuelle Preisverhandlung für einen Großauftrag. Generelle Regelungen hingegen schaffen standardisierte Verfahren für wiederkehrende Vorgänge, z.B. die Festlegung eines standardisierten Bestellprozesses für Büromaterial.

Fallweise Regelungen sind immer effizienter als generelle Regelungen, da sie auf die jeweilige Situation zugeschnitten sind. Generelle Regelungen sind nur für große Unternehmen mit komplexen Prozessen geeignet.

Generelle Regelungen sind flexibler als fallweise Regelungen, da sie einfach an veränderte Bedingungen angepasst werden können. Fallweise Regelungen sind nur für einfache, unkomplizierte Vorgänge geeignet.

Vorteile: Schutz vor Wettbewerb durch niedrigere Kosten, höhere Gewinne selbst bei Preisdruck; Risiken: Hohe Anfangsinvestitionen, aggressive Preissetzung kann zu anfänglichen Verlusten führen, Ignorieren von Produkt- oder Marketinganpassungen aufgrund des Fokus auf Kosten.

Vorteile: Einfacher Markteintritt, hohe Gewinne durch Premiumpreise; Risiken: Abhängigkeit von günstigen Rohstoffen, hohe Marketingkosten.

Vorteile: Hoher Marktanteil, schneller Gewinnanstieg; Risiken: geringe Kundenbindung, hohe Produktionskosten.

Vorteile: Marktdominanz, hohe Produktqualität; Risiken: wenig Innovation, hohe Fixkosten.

Einzigartiges Design: Mercedes-Benz Fahrzeuge zeichnen sich durch hochwertiges Design aus, was zu höherer Markenloyalität und Preisbereitschaft führt.

Ausgezeichneter Kundenservice: Caterpillar bietet einen hervorragenden Kundendienst und Ersatzteilversorgungen, wodurch Kundenbindung und langfristige Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden.

Niedrige Produktionskosten: Durch die Minimierung der Produktionskosten kann ein Unternehmen wettbewerbsfähigere Preise anbieten und einen größeren Marktanteil gewinnen.

Standardisierte Produkte: Die Herstellung standardisierter Produkte ermöglicht eine effiziente Massenproduktion und reduziert die Produktionskosten.

Strategische Unternehmensführung ist ein Prozess, der die Abstimmung von Umweltanforderungen und -möglichkeiten mit den Unternehmenspotenzialen zum Ziel hat, den langfristigen Erfolg durch Strategien und Strukturen zu sichern.

Strategie beschreibt ausschließlich das geplante Handeln einer Unternehmung als Ziel-Mittel-System.

Die strategische Unternehmensführung beinhaltet keine interne Abstimmung der Einzelhandlungen.

Ein wichtiger Schritt der strategischen Unternehmensführung ist die strategische Kontrolle, aber die Umfeldanalyse ist nicht relevant.

Vorteil Matrixorganisation: Klare Verantwortlichkeiten; Nachteil Einliniensystem: Hohe Integrationsdichte.

Vorteil Matrixorganisation: Höhere Integrationsdichte und -qualität; Nachteil Matrixorganisation: Hoher zeitlicher Bedarf für Abstimmungsprozeduren.

Vorteil Einliniensystem: Flexibilität durch bessere Abstimmung; Nachteil Matrixorganisation: Klare Kompetenzverteilung.

Vorteil Einliniensystem: Vermeidung von Kompetenzüberschneidungen; Nachteil Matrixorganisation: Geringe Entscheidungsfindungsgeschwindigkeit.