Kapitel 6

Die funktionale Organisation zeichnet sich durch eine Gliederung nach Verrichtungen (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz) aus und bietet Vorteile wie Skaleneffekte und Spezialisierungsvorteile, leidet aber unter hohem Koordinationsaufwand und geringer Flexibilität.

Die divisionale Organisation ist nach Objekten (z.B. Produkten, Märkten, Kunden) gegliedert und ermöglicht eine höhere Flexibilität und Innovationsfähigkeit, birgt jedoch die Gefahr von Doppelarbeit und Mehrfachaufgaben sowie Problemen bei der internen Koordination.

In der funktionalen Organisation ist die Markt- und Wettbewerbsorientierung deutlich stärker ausgeprägt als in der divisionalen Organisation.

Die divisionale Organisation weist einen geringeren Koordinationsbedarf auf als die funktionale Organisation, da die einzelnen Divisionen autonomer arbeiten.

Prozessführung umfasst die Festlegung von Prozesszielen und -kennzahlen sowie die Messung der Zielerreichung und Prozessperformance.

Prozessorganisation beinhaltet die Identifizierung, Modellierung und Dokumentation von Geschäftsprozessen, sowie die Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten.

Prozessoptimierung konzentriert sich ausschließlich auf die Erneuerung von Geschäftsprozessen (Reengineering) und lässt kontinuierliche Verbesserungen außer Acht.

Prozesscontrolling umfasst das Vereinbaren von Zielen, Delegieren von Aufgaben und die Entwicklung einer Prozesskultur.

Eine funktionsorientierte Organisation weist eine vertikale Ausrichtung auf, während eine prozessorientierte Organisation horizontal ausgerichtet ist. Die Aufgaben "Design Car", "Build Car", "Market Car", und "Deliver Car" wären in einer funktionsorientierten Organisation jeweils einer Abteilung (z.B. Konstruktion, Produktion, Marketing, Vertrieb) zugeordnet.

In einer prozessorientierten Organisation ist die Arbeitsteilung stärker ausgeprägt als in einer funktionsorientierten Organisation. Die Prozessziele haben in beiden Organisationsformen gleiche Gewichtung.

Eine funktionsorientierte Organisation zeichnet sich durch flache Hierarchien und eine Kundenorientierung aus, während eine prozessorientierte Organisation tiefe Hierarchien und eine Machtorientierung aufweist.

Das Hauptziel einer funktionsorientierten Organisation ist die Kundenzufriedenheit, während das Hauptziel einer prozessorientierten Organisation die Kosteneffizienz ist. Die Aufgaben "Design Car", "Build Car", "Market Car", und "Deliver Car" würden in einer prozessorientierten Organisation parallel von verschiedenen Teams bearbeitet werden, ohne klare Abteilungszugehörigkeit.

Prozessorientierung und Prozessorganisation sind synonym und beschreiben die Ausrichtung der Unternehmensstruktur an Geschäftsprozessen, wobei die Prozesse der Strategie folgen.

Eine Prozessorganisation zeichnet sich durch eine strikte Funktionsorientierung aus, die Abteilungs- und Bereichsgrenzen klar definiert und somit effiziente Prozesse gewährleistet.

Im Aufbau einer Prozessorganisation werden Organisationseinheiten ausschließlich funktionsorientiert gebildet, um die Spezialisierung und effiziente Ressourcennutzung zu maximieren.

Ein Kernmerkmal der Prozessorganisation ist die Orientierung von innen nach außen, wobei die internen Prozesse im Mittelpunkt stehen und die Marktbedürfnisse sekundär sind.

Geschäftsprozesse sind immer funktionsintern und betreffen nur eine einzelne Abteilung innerhalb eines Unternehmens.

Ein Prozess beinhaltet eine Transformation von Input zu Output, während ein Geschäftsprozess eine wertschöpfende, kundenorientierte und strategisch ausgerichtete Verkettung von Aktivitäten darstellt.

Die Definitionen von Prozessen und Geschäftsprozessen schließen den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien explizit aus.

Geschäftsprozesse wurden in vorherigen Vorlesungen ausschließlich im Kontext von ERP-Systemen behandelt.

GPM dient primär der Optimierung primärer Geschäftsprozesse wie Produktentwicklung und -verkauf, während sekundäre Prozesse (z.B. Personalbereitstellung) vernachlässigt werden können.

Ein systematischer Aufbau von Geschäftsprozessen beginnt typischerweise mit der Definition des Gesamtprozesses, der dann in Teilprozesse, Prozessschritte und schließlich Arbeitsschritte unterteilt wird.

Die Motivation für den Einsatz von GPM liegt ausschließlich in der Kostenreduktion durch Effizienzsteigerungen.

Der Aufbau eines Geschäftsprozesses folgt einem linearen, starren Modell, das keine Abweichungen oder Anpassungen zulässt.

Funktionsorientierte Organisationen zeichnen sich durch eine horizontale Ausrichtung, starke Arbeitsintegration, flache Hierarchien und eine Fokussierung auf Prozessziele aus, während prozessorientierte Organisationen vertikal ausgerichtet sind und Abteilungsziele verfolgen.

Prozessorientierte Organisationen weisen eine horizontale Ausrichtung, Arbeitsintegration, flache Hierarchien und eine Fokussierung auf Prozessziele auf, während funktionsorientierte Organisationen eher vertikal ausgerichtet sind, eine starke Arbeitsteilung aufweisen, tiefe Hierarchien haben und sich auf Abteilungsziele konzentrieren.

Sowohl funktions- als auch prozessorientierte Organisationen streben gleichermaßen Kosteneffizienz und Kundenzufriedenheit an, unterscheiden sich aber in der Organisationsstruktur.

Funktionsorientierte Organisationen fördern ein unternehmerisches Denken, während prozessorientierte Organisationen eher durch Ressortdenken geprägt sind.

Der Prozesssponsor ist verantwortlich für die tägliche Durchführung der Prozesse und die Einhaltung der Prozessstandards.

Effektivität beschreibt das Erreichen der gesetzten Ziele, während Effizienz die optimale Nutzung von Ressourcen zur Zielerreichung beschreibt. Ein Beispiel für Effektivität wäre die termingerechte Fertigstellung eines Projekts, während ein Beispiel für Effizienz die Fertigstellung desselben Projekts mit minimalem Ressourceneinsatz (Zeit, Kosten, Personal) wäre.

Der Prozesscontroller ist primär für die konzeptionelle und methodische Unterstützung in der Einführungsphase eines Geschäftsprozessmanagementsystems zuständig.

Ein Prozessmitarbeiter ist verantwortlich für die Weiterentwicklung und Integration des gesamten Geschäftsprozessmanagementsystems.

GPM dient primär der Automatisierung aller Geschäftsprozesse, um menschliche Fehler zu eliminieren und die Effizienz maximal zu steigern.

Ein systematischer Aufbau von Geschäftsprozessen, wie z.B. die Zerlegung in Teilprozesse und Prozessschritte, ermöglicht eine bessere Transparenz, Kontrolle und Optimierung der Abläufe.

Die Motivation für den Einsatz von GPM liegt ausschließlich in der Kostenreduktion durch die Eliminierung redundanter Tätigkeiten.

Der Aufbau eines Geschäftsprozesses beginnt immer mit der Definition der einzelnen Arbeitsschritte und endet mit der Zusammenstellung der Teilprozesse.