Kapitel 9

BPR beinhaltet lediglich die Optimierung bestehender Prozesse, um kleine, inkrementelle Verbesserungen zu erzielen.

Das "fundamentale Überdenken" impliziert, den Ist-Zustand zu ignorieren und die Frage nach dem "Warum" eines Prozesses zu stellen, bevor die Frage nach dem "Wie" beantwortet wird.

Henry J. Johansson prägte den Begriff BPR im Jahr 1993, und Hammer und Champy lieferten eine Definition, die inkrementelle Verbesserungen betont.

Das "radikale Redesign" steht für oberflächliche Änderungen und Optimierungen bestehender Strukturen, um die Effizienz zu steigern.

Kaizen beschreibt die einmalige, umfassende Verbesserung von Produkten und Prozessen, während der PDCA-Zyklus iterative Verbesserungen in kleinen Schritten ermöglicht.

Kaizen betont die kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Prozessen und Arbeitshandgriffen in kleinen Schritten durch die Mitarbeiter selbst, und der PDCA-Zyklus bietet ein strukturiertes Vorgehensmodell zur Umsetzung dieser kontinuierlichen Verbesserung.

Standards spielen im PDCA-Zyklus keine Rolle, da die Flexibilität im Fokus steht und starre Vorgaben die kontinuierliche Verbesserung behindern.

Der PDCA-Zyklus findet ausschließlich im "Check"-Schritt Anwendung, während Kaizen die Phasen "Plan" und "Do" umfasst.

Walter Shewart entwickelte das Toyota Produktionssystem (TPS) mit JIT/Kanban.

William Edwards Deming trug maßgeblich zur Verbreitung des PDCA-Zyklus bei und betonte die Prozessorientierung.

Joseph Juran konzentrierte sich primär auf die Entwicklung von Lean Production und Kaizen.

Taiichi Ohno entwickelte das Toyota Produktionssystem (TPS) mit JIT/Kanban.

Ein Hauptfehler ist die Fokussierung auf Prozessoptimierung anstatt auf ein vollständiges Redesign. Unternehmen scheuen oft den Aufwand eines umfassenden Redesigns, da bestehende Prozesse den Mitarbeitern vertraut sind.

BPR-Projekte scheitern in der Regel nicht an mangelnder Mitarbeiterbeteiligung, da die Einbindung der Mitarbeiter von Anfang an essentiell für den Erfolg ist.

Die Erfolgsquote von BPR-Projekten liegt bei über 80%, da die meisten Unternehmen ihre Ziele erreichen.

Die gleichzeitige Durchführung vieler BPR-Projekte erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit, da Synergieeffekte genutzt werden können.

„Fundamentales Überdenken“ impliziert die Akzeptanz des Ist-Zustands und die schrittweise Optimierung bestehender Prozesse.

„Fundamentales Überdenken“ beinhaltet das Hinterfragen aller Annahmen und das Ignorieren des Ist-Zustands, wobei die Frage nach dem "Warum" im Vordergrund steht.

„Radikales Redesign" bedeutet die Optimierung bestehender Strukturen durch kleine, inkrementelle Verbesserungen.

„Radikales Redesign" erfordert eine vollständige Neugestaltung der Prozesse und keine oberflächlichen Änderungen; es zielt auf Quantensprünge in der Effizienz ab.

Shewarts Arbeit an der statistischen Qualitätskontrolle legte die Grundlage für den PDCA-Zyklus, der später von Deming erweitert und popularisiert wurde.

Juran betonte die Prozessorientierung und die Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Qualitätssicherung, während Ohno das Toyota Produktionssystem (TPS) mit JIT/Kanban entwickelte.

Die Entwicklung von Lean Production ist ausschließlich eine japanische Innovation, ohne Bezug zu vorherigen US-amerikanischen Entwicklungen im Qualitätsmanagement.

Deming's Beiträge zum Qualitätsmanagement konzentrierten sich hauptsächlich auf die Einführung von Six Sigma-Methoden.

Kaizen beschreibt die einmalige, umfassende Verbesserung von Produkten und Prozessen, um einen signifikanten Sprung in der Effizienz zu erreichen.

Der PDCA-Zyklus beinhaltet die Phasen Planen, Handeln, Prüfen und Handeln (Plan-Do-Check-Act) und wird iterativ angewendet, um kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.

Standards spielen im Deming-Zyklus keine wesentliche Rolle, da Flexibilität und schnelle Anpassung wichtiger sind als festgelegte Regeln.

Kaizen konzentriert sich auf kleine, schrittweise Verbesserungen, die von Mitarbeitern selbst initiiert und umgesetzt werden, und zielt auf Verbesserungen in Produkten, Prozessen und Arbeitsweisen ab.

BPR sollte immer vor CPI eingesetzt werden, um eine solide Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen zu schaffen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Grundlage für die Evolution optimal ist.

Kurze BPR-Phasen mit starken Veränderungen können mit längeren CPI-Phasen kombiniert werden. So können größere Softwareeinführungen mit anschließender Feinjustierung durch CPI effektiv umgesetzt werden.

CPI und BPR sollten strikt getrennt voneinander angewendet werden, da sich ihre Prinzipien widersprechen und eine Kombination zu Ineffizienzen führt.

CPI kann als Vorbereitung für BPR genutzt werden, um kleine, inkrementelle Verbesserungen zu implementieren, die dann im Rahmen eines größeren BPR-Projekts aufgegriffen werden. Dies minimiert das Risiko des BPR-Ansatzes.

BPR führt häufig zu einer Reduktion von Überwachungs- und Kontrollschritten in Prozessen, was die Mitarbeiter entlastet und zu höherer Effizienz führt.

Ein häufiger Fehler bei BPR ist die Fokussierung auf Prozessoptimierung anstatt auf ein vollständiges Redesign, da dies weniger aufwändig ist und die Mitarbeiter die bestehenden Prozesse bereits kennen.

BPR führt stets zu flacheren Organisationsstrukturen und einer erhöhten Eigenverantwortung der Mitarbeiter, was zu größerer Zufriedenheit führt.

Der Erfolg von BPR-Projekten ist unabhängig von der Anzahl parallel laufender Projekte; mehrere Projekte gleichzeitig zu starten, steigert die Effizienz.